职能型组织架构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型组织形式，见图
采用这种组织架构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织架构适用于主要由一个部门完成的项目或技术很成熟的项目。
●以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分的发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性;
●职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费;
●同一职能部门内部的专业技术人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业技术人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性;
●当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性;
●项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，能够大大减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。
●客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑；
●当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题；
●当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理只有少数的权力控制项目的进展；
●项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理要一直地同职能部门进行相对有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。
项目型组织架构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式，见图
在项目型组织架构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织架构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。
●项目经理对项目可以全权负责，能够准确的通过项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源;
●项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成;
●项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者;
●组织结构相对比较简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度。
●对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个一起进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成某些特定的程度的资源浪费；
●公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响企业的长远发展；
●在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感；
●项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。
矩阵型组织架构是职能型组织架构和项目型组织架构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征，见图
它是根据项目的需要，从不同的部门中选择正真适合的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织架构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织架构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。
●专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速处理问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起;
●多个项目可以共享各个职能部门的资源，在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余;
●项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍旧能回到原来的职能部门，不需要过多的担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。
冷库区域位置的重要性
